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阳光城吴建斌:当下房企融资的33种工具

作者:佚名 2018-11-09 来源:今日头条

 演讲:吴建斌

整理:万房研究

主办:中国民生银行

会议:中国不动产金融年会·2018

备注:主办方授权独家发布

一、当前房地产及融资的总体形势

今天谈的主要话题是融资,作为企业来讲,最主要的是现金为王。

第一,市场形势

作为阳光城来讲,因为是一家上市公司,目前的销售规模也不算大。我把1-10月份的经营状况做了一些比较,譬如,年初预算制定了很多规划、计划,其实经过1-10月份,却发生了很大变化。有几个变化都是跟融资、现金管理有关系。年初制定今年买地要花将近800-900亿,但其实才花了300-400亿。我们原来计划今年全年到期还款600亿,其实最后还款高达1000亿。

为什么?两个原因:

其一,说明我们安排的全年预算受到外围影响非常大,特别是销售环节。当下,我们实施的限购、限价等五个"限"政策,在历史上来讲,也是最严苛的一年。这是外围环境。

其二,从融资角度来讲,融资今年的环境也发生了很大变化,这个变化表现在很多方面,集中表现在原来的很多融资工具现在用不了了,所以导致公司在经营方面要做很多调整。

阳光城吴建斌:当下房企融资的33种工具

※ 阳光控股执行董事、阳光城执行副总裁吴建斌

基于这两个原因,再结合阳光城的实际情况,再看一下这个市场目前是什么样的呢?

1.我们自己感觉,中美贸易对于我们房地产市场虽然没有直接的冲击,但心理上的冲击还是非常大的。所以,导致我们很多行业,特别是从心理方面影响还是蛮大的,对房地产行业来说,影响算是中性。

2."7·31"政策提出"遏制"房地产价格上涨,我觉得对房企来说绝对是利空。中央政治局召开这么重要的会议来研究房地产,最后的结论是遏制,看来是因为原来的五限政策没有发挥应有的作用,或者没有达到五限的目标。加大遏制房地产市场的这一政策,应是非常利空的。

3.最近以来,我们很多的龙头企业提出投资方面、买地方面要控制它的节奏,裁人、降价促销等一系列的开源节流举措,也是利空的。

4.房地产市场恶劣环境起码有一年到一年半的时间。

尽管房地产市场根本的动力,如城镇化没有变。以现在城镇化率来讲,起码我们认为房地产市场还有10年、15年、20年的快速发展期。但是眼下来讲,由于这些政策的存在,房地产市场可能还会持续相当一段时间比较恶劣的环境。我自己认为这个恶劣环境起码有一年到一年半的时间。为什么这么讲?因为"7·31"政策在三个月之前提出的要"遏制",我相信一个政策往往会持续1-2年的时间。

5.今年融资环境非常难。

我想这是我经历的有史以来遇到的融资环境最差的一年。我们的融资团队几乎把所有市场上能用的工具都用了,跟同行来比效果也不错,但仍然没有达到我们所预期的目标。

另外,融资成本上升的也非常快。去年,我们平均融资成本是7.08,相对房地产同行来讲稍微高一点,但也算比较低的,但今年同期上升了大约10%。

最近,我们有些房企在境外发债,融资成本高达13%,给市场传递的信息是负面的。这么一个行业,13%的利息,等于这个行业没有生意可做了。

所以我的结论是,房地产的行业虽然还未到冰河期,其实已经步入了寒冬。

我曾经在博鳌会议上讲过"冰河期"和"寒冬期"的区别。当然,若进入冰河期是非常严重了。如果没到寒冬期,那也到了房地产的冬天了。

表现的情况是,现在销售比过去难了,销售价格比过去低了,融资比过去难了,融资成本比过去高了。而且到目前为止,如果仍然没有让人感觉到冬天的到来,其实是很危险的一件事了。

所以我找了一个词,我们常用的叫做"温水煮青蛙"。特别是中小房企如果这个阶段还不能认清形势,以为10月30日的宽松政策可能会对房地产市场有一些帮助,我感觉是过于乐观了一点。

到目前为止,所有的政策对房地产方面仍然是遏制态势。这是我的感觉。

在这个阶段,现金为王是房地产公司的不二选择。

第二,怎样现金为王呢?

1.从扩大经营现金流的角度,我经常讲,企业的管理的核心就是财务管理,财务管理的核心就是现金流管理,而现金流管理的核心就是经营现金流管理。我们怎么样通过开源节流,让我们的经营现金流是越多越好。在这个方面,我们阳光城做得还是不错的,1-9月份,经营现金流为正实现了110亿。怎么做的呢?我们从6月份、7月份开始,已经感觉到这个市场在恶变,我们必须采取一些非常重要的措施,而且是有效的措施,来保证我们的现金流。

(1)我们修订了我们的发展规划,把我们的发展速度适当的降下来。

这个我们做到了。买地方面,我们把买地的标准提高了,并且把买地的节奏放慢了。原来期待买地净利润率是10%及以上,现在净利润提到15%。

我们原来规划在文旅业方面、产城融合方面也会做很多尝试,这个方面也控制它的投资节奏。其中考量的一个重要标准就是,该项目能不能带来快速高周转?如果在这个阶段,我们买的地仍然能高周转,马上能进入开发阶段、销售阶段,我觉得这样的地是可以买的。

(2)我们的建筑成本支出方面也做了一些安排。

如果我们在建安方面花了很多钱,在这个阶段给我们带来不了现金流。为什么要花那么多钱呢?我们要把几百个项目进行盘点,能带来现金流的项目加快施工,不能带来现金流的放慢开发节奏。控制建安成本支出,很多公司都在这么做。很多大公司、大的地产商对外传递的信息是,地也不买了,建安成本也在调整,就是这个方面的举措。

(3)在现金回笼方面,我们抓的也是比较紧的。

譬如,长期库存,适当的做一些促销安排,也是必要的。财务管理最终的核心是经营现金流管理,而最核心最核心的又是可流动的现金。因此,做好可流动的现金管理十分必要。开源节流是当务之急,特别对中小地产商来讲,因为你的周转余地实在太小了。

(4)在融资方面,我们也做过统计。

今年我们实现融资总额的70%来自于开发贷,这方面融资非常有效,只要项目好,四证齐全,银行也会给你支持,所以70%融资来自开发贷,20%融资总额来自标准化融资。

原来我们非标准化的融资占比非常高,今年多还了四百亿出去,这些都是非标准化的融资。所以今年标准化融资占了20%以上。证券化融资大约占10%,这个工具目前市场支持,银行支持,投资人支持,国家政策也支持。在这个方面,我们完全可以发力。

其实,我们资产负债表里的每个科目都是可以用来融资的,比如应收款、应付款、工程款、物业管理费可以拿来融资的,还有商业资产可以融资的,这些都可以资产证券化。在这些方面完全可以发力。

虽然融资时间会长一点,比如说做这项工作需要3-5个月,融资金额相对会小一点,这个都不要紧,只要有一组人坚持做,花3-5个月时间。这个方面我们今年也非常有成效,资产证券化融资完成了将近120亿。这120亿对于我们的支持是非常大的。

现金为王,在目前这个情况下,应该作为我们中小房企非常重要的一课来抓。我非常赞同有专家提出的观点,特别是在经济危机或者是企业遇到运营困难的时候,现金比利润重要。只有拥有现金企业才能活下来。当你没有了现金,账面算了一堆利润或者价值,有时是没有意义的。所以,很期待我们的中小企业把此事处理好。

二、关于流拍现象怎么看?

第一,我认为目前的流拍还不那么严重。

偶尔会在某一些城市有那么几单,全国加起来,可能几百单流拍,我觉得这个正常。为什么出现流拍?其实问题蛮简单的,一方面有可能是因为政府对土地价格期待还是比较高;另一个方面,有可能发展商账算还是算不过来;还有发展商要拿出更多的钱也拿不出来。

第二,我在这里还是要特别强调算账问题。

因为土地市场特别是经历了2016年、2017年两年大幅度成长之后,把土地价格抬的很高,最主要大家对于未来的预期看的太高了。我相信土地的价格应该回流到它的合理状态。

什么叫做合理?我认为2015年土地价格有可能是合理的,能不能回到2015年,我也不知道,这是我所期待的。

第三,我认为一线、二线城市应该是有投资机会了。

因为我最近也看到一线、二线城市土地价格稍微有一些下降,已经可以算到项目净利润率超过13%以上,所以我认为一二线城市机会可能出现了。

但是,仍然要算账。因为最终房地产还是要看土地的位置,然后是土地的价值,最后销售是不是受到限价,等等。要不要买这块地,还是要算账的。

阳光城吴建斌:当下房企融资的33种工具

※ 年会现场

三、房企要不要多元化?

所谓多元化其实有很多概念:

一是围绕主业的多元化;

一是完全不相关的多元化。

完全无关的多元化基本上在管理上是比较失败的,相关多元化往往是成功的。

所以怎么样多元化其实完全取决于公司的战略。公司的战略不同,多元化的方向就不一样。像李嘉诚先生一直就是多元化,也非常成功。有些企业一直就是做房地产,非常专注,也是很成功的。所以,这个跟自己的战略有关系。由于战略选择不同,相关的管理、人财物、决策机制、风险控制机制是配套的,这样才有意思。

目前围绕房地产以主业为主的多元化,包括教育、健康、科技小镇、文旅、观光农业、长租公寓和其他。作为房地产公司这些都可以搞,没有什么不可以搞,最主要是控制好现金流,千万不能把短债作为长期用。

因为文旅产业、健康、科技小镇都是长周期产业,三五年见不了效,如果你拥有强大的资金资源是没有问题的,如果资源不够、股本金不够,更多靠银行举债进行,就要小心了。

昨天我也参加了一个论坛,听到一位投资人做文旅产业,产业推进非常成功,但最可悲的就是现金流周转不良,现在遇到了重大困难。

我出了两个主意,第一,赶快资产证券化;第二,通过做文旅产业多配一点住宅产业,也许可以帮他解决当前的困难。

所以,多元化的问题其实也是看产业配比,最主要不要把短期的钱长用。

因为我们所有房地产商经历也就20-30年发展,初期股本金很少,经过几十年的发展,也就积累了两三百亿、三五百亿最多七八百亿的资本。

这点钱,对于资金密集型的房地产业来讲都不叫钱,因为需求量太大,这些钱如果错配之后,特别是从事了多元化产业,短期内资金回流不了,还要不断投入其压力非常大。

作为房地产公司来讲,我的认识就是坚持高周转,如果房地产企业做不到高周转,危险将非常大。

四、房企如何应对?

提几点建议,仅供参考。

第一,在未来一年到一年半时间内,要高筑墙、广积粮、静观其变。

第二,坚持高周转。

任何时候都要坚持高周转,如果放弃了坚持高周转,就是非常危险的。至于高周转的情况能不能高成长,我不知道。但是高周转往往跟高成长是关联的,当然还要看外部形势。

第三,融资方面要有多样化的渠道。

在融资方面虽然高层决策们关了一扇门,但是同时开了若干个窗。

我们把融资工具总结为18般武艺、33个工具。民生银行今天发给大家的这本书里关于融资方面总结了很多工具,跟我们不谋而合,这些都是融资非常有效的工具。

关键是33种工具在什么时候有用,那就什么时候做到极致,什么时候没用,就不要过多的浪费时间了。

第四,苦练内功。

企业往往是在调整期的时候或者是市场调整期的时候,正是企业苦练内功的时候,要向管理要效益。

如何苦练内功?

我提出了一个企业苦练内功有12条,我称之为"均好",有媒体给我总结为"12条心经"。这12条,其实也是我们阳光城未来要做的,我们很多方面都在朝"均好"方面做,有些方面我们离"均好"还有一点距离,需要加倍努力。

1.好房企的战略是坚定的。

2.好房企的文化是先进的,并具有特色。

3.好房企的战略举措是灵活的,能顺势而为。

4.好房企在影响企业偿债能力的负债水平管理方面,有很稳定的思维和举措。

5.好房企应建立一套"资金高周转"的运营模式,比同行平均水平要好。

6.好房企的毛利率要高出同行的平均水平。

7.好房企要时刻关注经营现金流为正的演练。

投资过程很多时候不知道现金流为正是怎么回事,实际上做不到,必须练几次才知道怎么为正。

8.好房企的资金池里永远要有保命钱。

9.好房企要面对国内生存环境、融资环境的变化,努力把规模做大。

10.好房企要建立领先的员工激励机制。

11.好房企要把品质管理放在非常重要的位置上来抓。

12.好房企要把社会责任也放在重要位置上来抓。

我相信,再过几年,阳光城集团一定是一个可持续发展、卓越的企业,能为股东创造良好价值的企业。

 

编辑:晓坤

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